Бюджеты и реализации бизнес-стратегии — доступность ресурсов

on

]

Ради упрощения этой статьи стратегия и планирование будут использованы для того, чтобы означать то же самое. Бюджеты и цели эт & # 39; связаны между собой, а также реализация бизнес-стратегии. Реализация бизнес-стратегии рассматривается как завершающий этап в бизнес-стратегии (до мониторинга и контроля). Ее можно определить как перевод стратегии в организационные действия через организационную структуру и дизайн, планирования ресурсов и управления стратегическими изменениями. & # 39; & # 39; Анализируя определения, становится очевидным, что реализация стратегии бизнеса стратегии будет, насколько хорошо Успешно интегрированные различные компоненты для его осуществления

Организационная структура и аспект дизайна определения имеют отношение к как человеческие ресурсы в организации используются, мобилизуются и организуются для того, чтобы встретиться через использование организации; и дизайнерский аспект заключается в том, что большинство работодателей могут выйти из фирмы, если они не мотивированы или не получили правильную позицию работать в организации другими словами:

Следующий аспект в реализации бизнес-стратегии — планирование ресурсов какие ресурсы необходимо создать и которые распорядились . Она касается идентификации ресурсов, необходимых для развертывания и контроля этих ресурсов для создания компетенций, необходимых для успешной реализации стратегий. Эта конфигурация ресурсов заключается в защите уникальных ресурсов, то есть когда стратегия зависит от уникальности конкретного ресурса, такого как юридические средства, о & # 39; единения ресурсов (то есть смешивания ресурсов для создания компетентности), реинжиниринг бизнес-процессов (то есть для создания динамического улучшения эффективности) и использования опыта путем обучения и постоянного совершенствования для повышения компетентности. Одной из многих проблем является конфликт, возникающий между ведомствами о выделении средств, особенно там, где деньги привлекаются к реализации бизнес-стратегии.

Это изменение предусматривает дополнительные изменения, которые только основываются на навыках, процедурах и убеждениях организации, чтобы изменения были эффективными, а трансформационные изменения, которые требуют от организации изменить свою парадигму со временем.

t процесс должен быть эт & # 39; связан с бизнес-стратегией. Поэтому начиная процесс бюджетирования, бюджетные цели и организационные цели создаются бюджетными директорами на следующий бюджетный период, основной задачей которых является формирование основного бюджета, который сочетает бизнес-единицы и бюджеты функционального периода. Из бюджетов периода директор бюджета строит главный бюджет. Затем это корректируется для расчета прогнозируемой стоимости акционеров, что, в свою очередь, является тестом на корпоративную стратегию. Именно здесь можно проверить стратегический анализ. Если стратегические чертежи не создают ценности для акционеров, они принимаются путем цикла модификации стратегии. После того, как мастер-бюджет и, следовательно, стратегический синий отпечаток будет достигнуто, бюджет будет использован и стратегия будет реализована.

Получение достаточного бюджета является одним из основных требований к эффективной реализации бизнес-стратегии. Вопрос в том, где взаимодействуют бюджет и реализация бизнес-стратегии?

Существуют свидетельства многочисленных сплескань неудач реализации и планов бизнес-стратегий, несмотря на разумные анализы. Кто-то сказал, что хорошая планировка может значительно снизить риски, & # 39; связанные с неудачей бизнеса.

План — это прогноз будущей деятельности. Она, как правило, переводится в бюджет, если ее количественно определить. Таким образом, на ближайший период времени, в котором бюджет касается, выраженный в денежном выражении. Она определяется как финансовый или количественный отчет, подготовленный к указанному отчетного периода, содержащий планы и политику, должны выполняться в течение этого периода.

В общем, бюджеты готовятся процедурно и систематически, обычно придерживаются большинством организаций (хотя процедуры могут отличаться в зависимости от размера, типа и стиля руководства организаций):

Общение деталей: Лица, ответственные за подготовку бюджета, должны быть проинформированы о стратегических планах (планы или задачи) компании соответствие бюджета. Это означает, что долгосрочные планы организации должны быть учтены при составлении бюджета.

Коэффициент основного бюджета, ограничивает работу организации. Обычно это спрос на продажу. Если организация не может производить и продавать, тем больше ее продукции, так как потребители не согласны, что цена ограничивает спрос компании. Руководство может, не зная ограничительного фактора, например, мощности машин, распределения и продажи ресурсов, пока не будет подготовлен проект бюджета. Это отправная точка в подготовке бюджета. После определения этого фактора устанавливается остаток бюджета.

Подготовка бюджета продаж: обычно это базовый или первичный бюджет, подготовленный на основе прогнозов продаж и с которого большинство других бюджетов происходят, поскольку это было установлено, что основной бюджетный коэффициент для большинства организаций.Це приводит к начальной подготовки бюджетов на следующие: готов товарный запас, производство, ресурсы для производства, накладные расходы, сырье (запас), сырье (закупка)

когда все бюджеты полностью созвучны и друг с другом, они обобщены в главный бюджет, состоящий я из бюджета, отчета о прибылях и убытках, бюджет Баланса и кассового бюджета.

Наличный бюджет является одним из важнейших инструментов планирования любая организация может использовать. Его полезность чувствуется, когда она показывает, что денежных средств для финансирования запланированных операций недостаточно. Бюджет денежных средств может отображать четыре позиции или сценарии, дает руководству индикацию потенциальных проблем, которые могут возникнуть, чтобы руководство может избежать таких проблем.

Влияние позиции является одной из областей, где бюджет взаимодействует с реализацией бизнес-стратегии. . Например, когда кассовый бюджет показывает позицию краткосрочного избытка, руководству предлагается или сделать краткосрочные инвестиции, уплатить кредиторам досрочно, чтобы получить скидку или увеличить продажи за счет увеличения должников и запасов, на краткосрочный дефицит, соответствующие меры Управление включать увеличение кредиторов, сокращение должников и организации овердрафтов для финансирования дефицита. Другой избыток долгосрочной наличной позиции решается путем внесения долгосрочных инвестиций, органического расширения или приобретения или диверсификации среди других; и долгосрочный дефицит может быть решен путем увеличения долгосрочных возможностей финансирования или деинвестирования.

Бюджеты и цели (стратегии) ​​четко разделены на те сферы и мероприятия в организации, рассматриваются как приоритетные. Если важные об & # 39; объекты должны быть достигнуты, и реализованы приоритетные стратегии, ресурсы должны быть предоставлены.

Однако исследования в межорганизационных условиях определяет приобретение ресурсов (то есть бюджета), приобретение совместного взаимодействия и приобретение организационной власти как сложную часть реализации процессы. Таким образом, межорганизационные бои для больших бюджетов также влияют на планирование бюджета и влияют на реализацию стратегии. Например, когда ресурсы ограничены и ограничены, стратегические возможности могут быть ограничены. Поскольку бюджетное планирование, как правило, летним, бюджеты часто должны быть отличными от текущих ситуационных потребностей, особенно в последней части бюджетного периода. Учитывая это, разработанные бюджеты имеют целью изменения уровня активности, которое может возникнуть вследствие адаптивных изменений в функциональных и конкурентных стратегиях.

Следует также отметить, что, хотя роль современных финансовых менеджеров быстро движется выше по течению в стратегической плоскости, вызов становится еще большим в свете ускоренного темпа изменений. Эта реальность делает устаревшими традиционные подходы к корпоративному управлению, такие как статический ежегодный планирования на 3-5 лет и статические бюджеты. Чтобы обеспечить полезную финансовую оценку, рано, а не позже, менеджеры должны подумать о бизнес-стратегию как о процессе постоянного корректирования, подобно ряду реальных вариантов, чем один прогнозируемый отчет о движении денежных средств.

уподобляется человеческому телу без души (бюджета). Если в теле нет души, она считается мертвой; в этом же бюджете есть и душа (особенно при реализации новой бизнес-стратегии) ​​для реализации бизнес-стратегии; таким образом, эти два взаимосвязанных & # 39; связанные и взаимозависимы.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *